Hoy en día, se usa la palabra compromiso con mucha frecuencia, principalmente en relación a las redes sociales. El objetivo, en este caso, es involucrar a la mayor cantidad de personas, por el mayor tiempo posible, con determinada personalidad o marca. Cuanta más intimidad e interacción un internauta tiene con determinado producto, servicio, idea o persona, mayor será su nivel de compromiso.

Sin embargo, no voy a explorar esa faceta del término. Quiero compartir algunas reflexiones sobre el impacto que esta palabra tiene en el día a día de un líder. Tan importante como mantener a las personas comprometidas con su marca o influencia en las redes sociales, es mantenerlas comprometidas en el día a día de su organización, sea cual fuere.

Kevin Kruse define al compromiso como “el compromiso emocionalque el colaborador tiene para con su organización y los objetivos de ella”.  Considero que esta es una de las mejores definiciones del término, cuando es aplicado al área de gestión. Al calificar al compromiso como emocional, él llega al fondo de la cuestión: una de las características más importantes del liderazgo es saber conectarse emocionalmente con su equipo, a fin de alcanzar los objetivos propuestos.

Mientras tanto, ¿cómo es posible? Creo que podemos crecer en nuestra capacidad de compromiso desarrollando cuatro acciones:

Inspire confianza:Este elemento es fundamental para establecer una cultura de compromiso. Conforme a lo que Paul J. Zak indicó en su estudio, publicado en Harvard Business Review, las personas que trabajan en empresas con alto nivel de confianza informan un 106% más de energía en el trabajo, un 74% menos de estrés, un 50% más de productividad, un 13% menos de días de descanso, un 76% de mayor compromiso, un 29 % más de satisfacción personal y un 40% menos de síndrome de burnout. Esto demuestra, por medio de resultados medibles, el peso que la confianza ejerce en lo cotidiano de un líder.

Y para inspirar confianza, el líder debe unir dos factores: carácter y competencia. Una persona íntegra, justa, cuyas intenciones sean transparentes, es alguien de carácter. Quien abriga objetivos oscuros detrás de su liderazgo, tarde o temprano será desacreditado por su grupo de trabajo, pues no logrará disfrazar por mucho tiempo su verdadera intención.

A su vez, la competencia se expresa por medio del buen uso de las habilidades y por sus consecuentes resultados. Cuando el equipo ve en su líder esas características, este se abre para establecer un vínculo de confianza con él, y se dispone a ir más allá para conquistar los propósitos colectivos. Por ejemplo, ¿podría imaginarse a los tres valientes de David corriendo riesgo de muerte para conseguir un poco de agua para su líder (2 Samuel 23:15-17) si no confiasen plenamente en él?

Incorpore la visión/misión/ objetivos organizacionales. El líder debe incorporar la visión, la misión y los objetivos de la organización a la que sirve. Muchos cometen el error de hablar sobre estos elementos sin permitir que ellos sean parte efectiva de su vida. Las personas perciben cuando el líder habla de esto de la boca para afuera, y el resultado es un bajo índice de compromiso.

Hay una historia bíblica que, para mí, ilustra bien este punto. Gedeón fue llamado por Dios para derrotar a los madianitas cuando estos oprimían al pueblo de Israel. Con un grupo de 300 hombres, fue al combate, seguro de la victoria. Un detalle que llama la atención sobre este relato es la manera como los soldados gritaron al momento del ataque: “¡Por la espada de Jehová y de Gedeón!” (Jueces 7:20). Creo que si el líder no hubiera demostrado fe, valentía y asimilación de la misión dada por Dios, difícilmente su reducido ejército habría ido a la lucha contra 135 mil madianitas, dispuesto a combatir por su Señor y su líder.

Sea mentor de sus colaboradores.Este es uno de los principales desafíos de un líder. Más que gestionar un equipo, es necesario desarrollar una actitud intencional de ser mentor que, por último, resulta en la multiplicación de líderes capaces de ejercer con excelencia los atributos que están bajo su responsabilidad. Si adoptamos un lenguaje bíblico, ser mentor es similar a discipular. Y nadie sabe hacer eso mejor que Jesús.

El ejemplo del Maestro demuestra dos actitudes fundamentales en este proceso: convivencia e instrucción. Cristo convivía con los discípulos de tal manera que no había barreras relacionales entre él y los doce apóstoles. Algunas evidencias de esa proximidad llegan a ser sorprendentes. Por ejemplo, la ocasión en que Santiago y Juan le preguntaron a Jesús si él quería que pidieran que cayese fuego del cielo para consumir una aldea samaritana que los había rechazado (Lucas 9:51-56), o cuando Pedro reprendió a Jesús por hablar de su muerte (Mateo 16:22). Si Cristo no hubiese sido accesible, difícilmente ellos se hubieran animado a eso.

Otro punto importante al ser mentor es la instrucción sistemática y consistente. Jesús utilizó varios momentos para educar formalmente a sus discípulos. Vemos eso en el sermón del monte (Mateo 5-7), en la comisión de los doce (Mateo 10), al enviar a los setenta (Lucas 10:1-20) y en las diversas parábolas y discursos. La lección que él nos deja es que la convivencia y la instrucción deben ser actitudes naturales de aquellos que se disponen a discipular a otros, o en lenguaje corporativo, a ser mentores de sus colaboradores.

Valorice a las personas.Chester Elton y Adrian Gostick demuestran consistentemente en su libro El principio del reconocimiento,que la remuneración no es la forma más ambicionada de valorización en el ambiente corporativo. Existen otras actitudes, incluso más económicas, que tienen un potencial mucho mayor para impactar a los colaboradores. El elogio público o particular, la apertura para sugerencias, la participación activa en la mejora de los procesos de trabajo y las celebraciones periódicas por metas parciales o totales alcanzadas son buenos ejemplos de cómo un líder puede valorar a las personas, haciendo que eso sea, de hecho, algo significativo para ellas.

Por medio de estas actitudes (inspirar a las personas, encarnar la visión/misión y objetivos organizacionales, ser mentor de los colaboradores y valorar sus esfuerzos), estoy seguro que su liderazgo será potenciado. Y si usted se olvida de todo lo que dije, no se olvide de esta frase: el corazón del compromiso está en unirse por el corazón.

Referencias

KRUSE, Kevin. What Is Employee Engagement. Recuperado de: https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/06/22/employee-engagement-what-and-why/#7d53b7647f37.

ZAK, Paul J. The Neuroscience of Trust. Recuperado de https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust.