En julio de 2020, un reportaje del diario O Estado de São Paulo presentó algunas informaciones sobre una investigación sintomática sobre crisis. Hablaba de una evaluación realizada por la empresa Deloitte Brasil. La verificación indicó que el 92% de los gestores brasileños crearon planes de gestión de crisis. Antes de la pandemia mundial de la COVID-19, solo el 18% contaba con ese plan.^[1]

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Si ampliamos la mirada, es posible observar la realidad mundial, en el mismo sentido. La PWC Research, especializada en investigaciones corporativas, recolectó datos entre agosto de 2020 y enero de 2021 con más de 2.800 líderes empresariales de 73 países y 29 industrias. Les hizo diferentes preguntas a fin de comprender cómo responden las organizaciones a situaciones de crisis, incertidumbre y riesgo. Por lo menos un 62% afirmó que utilizaron un plan de respuesta a crisis durante la pandemia.^[2] 

Los planes exigen personas

Los planes son esenciales, especialmente si se ponen en práctica dentro de procesos muy claros y son monitoreados. Pero la gestión de todo eso pasa por personas. O sea, gente que forma parte de lo que se consensó en llamar comités de gestores de crisis. Jonathan Bernstein, especialista en estrategias de crisis y gestión de reputación, registra en uno de sus libros que el comité de gestión de crisis (the core crisis management team) es parte esencial del plan de crisis.^[3]

El profesor y consultor Joao José Forni también resalta la relevancia de la existencia de un comité antes que las situaciones de crisis lleguen a ser un motivo de preocupación. Y efectivamente, cuando surge la necesidad de contener incidentes organizativos. Forni llama la atención a la importancia de actuar preventivamente, pues una acción así afecta la propia comunicación cuando las cosas se complican.

En una entrevista a la revista Organicom sobre pasos indispensables de una empresa frente a una crisis, el especialista afirma que “primero hay que tener un sistema preventivo de crisis, para monitorear los puntos vulnerables, con un plan de contingencia para las situaciones de riesgo. Eso significa una estrategia de administración y de comunicación eficiente”.^[4]

La responsabilidad de una iglesia

El día 16 de marzo de 2020, el Comité de Gestión de Crisis de la División Sudamericana de la Iglesia Adventista del Séptimo Día se reunió por primera vez, en Brasilia, para deliberar sobre las consecuencias de la crisis de la COVID-19. El objetivo, desde el comienzo, fue claro: crear un plan para enfrentar los desdoblamientos de una crisis sanitaria, todavía poco comprendida, en el ámbito de la organización compuesta por más de 28 mil congregaciones, dos millones y quinientos mil miembros y una estructura compuesta por casi mil instituciones de enseñanza, hospitales, clínicas, proyectos de desarrollo humano, fábricas, editoras, sistema de comunicación, en ocho países de Sudamérica.

Los quince miembros iniciaron el primer encuentro ya de barbijos, y con muchas informaciones todavía desencontradas sobre la pandemia. Las dudas y la incertidumbre que rondaban por la mente de los miembros del comité sirvieron de ingrediente para impulsar directrices y reacciones rápidas. Era necesario responder a muchas preguntas: ¿Cómo realizarán sus actividades las congregaciones adventistas frente a las restricciones, los confinamientos y aislamiento social? ¿Y las escuelas? ¿Cómo harán los hospitales adventistas para reforzar su actuación y cómo enfrentarán la atención multiplicada de cientos de casos afectados por la contaminación? ¿Cómo será el trabajo de los pastores adventistas ante los cultos en línea, la atención virtual, etc.?

Procesos claros 

Hasta fines de julio de 2021 se realizaron decenas de reuniones del comité. En el inicio llegaron a ser diarias, posteriormente fueron semanales, y recientemente, ocurrió con periodicidad quincenal. Las primeras llegaban a tener una duración de hasta tres o cuatro horas. Solamente en 2021 ya ocurrieron doce encuentros. En todos ellos, los miembros decidieron adoptar medidas de contención de carácter social, educacional, sanitario, financiero, jurídico, de recursos humanos y, obviamente, comunicacional. Formé parte de ese comité desde el principio y puedo asegurar que fueron muchas horas de dedicación a planificaciones, orientaciones, directrices y sugerencias de protocolos.

Sin hablar de los miles de horas de intercambio de mensajes y teléfonos para comprender como los pastores, miembros en general y la sociedad observaban la reacción esencial de una organización religiosa en tiempos de tantos desafíos. Se establecieron muchos procesos de la Iglesia Adventista, otros mejorados y algunos repensados, pues la solución más eficiente pasaba por medidas que tuvimos que aprender en medio de una pandemia.

Nuevos desafíos

La comunicación estratégica sufrió una sacudida significativa. Y no es para menos. En este comité tuvimos que pensar en una comunicación especializada, eficaz y que tuviera sentido para los miembros y pastores de los distritos (más de cuatro mil), administradores y directores de departamentos diversos, sociedad en general, comunidad escolar, usuarios de los servicios hospitalarios adventista, beneficiarios de proyectos asistenciales (de nuestra agencia humanitaria, ADRA), sin hablar de los empleados de nuestras decenas de sedes administrativas en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Ecuador, Paraguay, Perú y Uruguay.

Todas las reuniones fueron concluidas con actas en las que dejamos registrados procedimientos, procesos y responsabilidades. Y me pregunto, ¿quién hizo que todo eso suceda? Las personas. Los miembros de este comité general que cité y de otros de apoyo. Además de subcomités especializados (de escenarios, financiero, comunicacional, educativo, de programas, etc.) formados en la misma sede sudamericana, nuestras sedes administrativas e instituciones también reunieron sus respectivos comités para deliberar y ponderar sobre aspectos específicos. El grupo mayor de la sede sudamericana adventista, en una analogía libre, hizo un vuelo panorámico, pero las demás oficinas y las congregaciones locales enfrentaron los desafíos bien de cerca, solas. Tomaron definiciones en la punta de la línea, como se dice, donde los dramas de una pandemia se mostraron mucho más crueles, caóticos y exigieron extrema calma, tacto, habilidad y confianza en Dios.

Conclusiones

Voy a responder a la pregunta inicial que es el título de este artículo. El comité de crisis es importante para la comunicación estratégica de una organización por tres razones:

1. Porque el conjunto de actitudes, comportamientos y actos de los integrantes de las comisiones, o sea, los que están involucrados en el gerenciamiento, son los que hacen la comunicación estratégica. Las personas que lideran los procesos, los protocolos, los procedimientos, las medidas de contención, son las que efectivamente operan esa comunicación. Podemos hasta memorizar miles de sugerencias de acción, sin embargo, a la hora de una crisis lo que vale es si estamos o no preparados para lo que viene por delante. La mayoría de las veces, la experiencia muestra que todavía nos falta preparación para muchos desafíos. Y una comunicación eficiente depende en mucho de este liderazgo humano bien sólido.
2. Porque comunicación organizativa no es ciencia exacta, y por eso, el comité es un apoyo esencial para el aprendizaje. En la comunicación adventista frente a la pandemia aprendí mucho con los errores y aciertos. Además, el aprendizaje es parte incontestable del proceso. Concluyo que es imprescindible oír más a los públicos para conseguir ser lo más preciso ante la necesidad de compartir informaciones, muchas veces, complejas, sin embargo, absolutamente necesarias.
3. Porque los comités señalan los cambios en los procesos y la mejora continua. Y eso impactará automáticamente la manera como nosotros, como organización, desarrollaremos nuestra comunicación en otras situaciones de crisis. He realizado un curso intensivo, dinámico y multidisciplinario desde marzo de 2020 dentro de este comité y de los subcomités en los cuales participé. Se adoptarán metodologías nuevas y una forma diferente también de ver los fenómenos consecuentes de los riesgos.

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Referencias

^[1] https://economia.estadao.com.br/noticias/governanca,pandemia-fortalece-comites-de-crise-em-empresas-estrutura-deve-permanecer-ativa-no-longo-prazo,70003353171

^[2] https://www.pwc.com/gx/en/issues/crisis-solutions/global-crisis-survey.html

^[3] Bernstein, Jonathan. Manager’s guide to crisis management. Brief Case Books, 2011.

^[4] Comunicación en tiempos de crisis. Entrevista de João José Forni a la revista Organicom. 1^er semestre de 2007. Disponible en https://www.revistas.usp.br/organicom/article/view/138934.